本文摘要：2014年起，中国移动集团自由选择了浙江、贵州、山西及天津等几个省为试点省份，开始了实体渠道集中化试点工作。
2014年起，中国移动集团自由选择了浙江、贵州、山西及天津等几个省为试点省份，开始了实体渠道集中化试点工作。随着试点工作的完结，从2016年下半年开始，中国移动集团开始全面推行渠道集中化。 一石激起千层浪，有赞同者，有为难者，也有有所不同意见者。
这背后有什么深层次原因？如何解读中国移动集团的这一行径？本文尝试为大家展开辨别与理解。 电信运营商为什么要实行实体渠道集中化？ 中国移动实体渠道曾多次有一段巅峰的发展期，忘记还是2005年时，中国移动各省公司都在大力发展实体渠道，一村一点，一镇一店是各省公司发展实体渠道的标配。
经过几年的大力发展，中国移动实体渠道数量超过了难以置信的几十万家（包括自有及社会渠道）。 三十年河东，三十年河西，短短的十年时间，所有的电信运营商都面对某种程度的困境，一方面业务量在衰退（大量的标准化业务被电子渠道分流），另一方面，运营成本在下降（房租、翻新、人工等刚性成本在大大上升）。
一升一叛造成实体渠道面对极大压力，实体渠道必需要转型。 另一方面，随着传统电信业务的衰退，电信运营商企业战略也将再次发生剧变，商业模式的演进不存在多种有可能。
从当前的趋势来看，去电信化、能力对外开放、O2O是大多数运营商的共识，这些演进都对实体渠道明确提出了更大的挑战。去电信化拒绝实体渠道未来支撑的业务和产品某种程度是电信业务，也有可能是各种信息化产品，甚至与电信几乎牵涉到的业务和产品；能力对外开放拒绝实体渠道对外开放能力给运营商的合作伙伴；O2O对实体渠道与线上渠道的协同与融合明确提出了更高拒绝。
运营商实体渠道必需要转型，往哪个方向并转？怎么并转？这各不相同运营商自身的战略规划，有所不同的运营商不会有有所不同的战略自由选择，战略自由选择要求了业务自由选择与商业模式，业务自由选择与商业模式要求了渠道转型方向，因为渠道只是业务与服务的支撑通路。 有一点是具体的，无论实体渠道该如何转型，第一步都是再行统合实体渠道资源，将集中在全国的，集中在各个运营主体（运营商地市公司甚至县公司）的实体渠道统合成一个整体。中国移动在全国有数万家自有渠道，数十万家合作渠道。
这是一张深度覆盖全国各级城市及乡村的实体渠道网络，对缺少全国性实体渠道网络的互联网企业、乃至其他大型行业客户有极大的吸引力。但这张网络是高度集中的，而且利益主体非常复杂，只有集中化才能构成一个整体，只有沦为一个整体才有与各种潜在合作方展开多种商业模式扩展的有可能。
可是，渠道集中化前进并不那么流畅，为什么很多省公司对渠道集中化所持消极态度呢？原因如下： a)责权利不完全一致：渠道集中化合乎集团公司的长远利益，但不一定合乎各省公司的短期利益：从将来来看，渠道集中化不利于资源整合，充分发挥规模经济效应，且可以扩展更加有想象力的商业模式，但这些与省公司KPI牵涉到，甚至不会在一定程度上影响到省公司自身绩效目标的已完成。 b)有些省不几乎不具备构建渠道集中化的前提条件：集中化的前提之一是标准化，特别是在是业务标准化，无论是历史原因，还是地区差异，有些省公司现在还不存在大量的非标准化业务与套餐，这毫无疑问给实体渠道集中化后的管理与运营带给了很大挑战。 c)渠道集中化后，省与地市的责任更加轻，活更加多了：渠道集中化必定牵涉到到大量的责权利调整，渠道向哪个层级（地市或省）集中于，该层级的工作量激增的同时，责任也不会更大。
d)灰色地带：渠道集中化牵涉到很多部门及个人的利益，每年各省移动公司在实体渠道的翻新、酬金、补贴等方面的费用开支极大，渠道集中化后，随着管理透明度的提高，这方面的漏洞将不会越来越少。 这么说道一起，渠道集中化对各省公司知道没益处吗？其实不然，在笔者显然，最少有四个方面的益处。
a)大势所趋：渠道集中化是大势所趋，早于一点开始就有先发优势。东部及沿海繁盛省份的移动省公司广泛比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要慢，也少有一些省份尝到了渠道集中化的甜头。 b)降本增效：渠道集中化的标准动作之一是的组织扁平化，的组织的扁平化将使得渠道运营效率以求提高，同时集中化的规模经济效应不利于降低成本。
移动试点省份在这方面感官尤为显著。根据不几乎统计资料，集中化前后对比，移动集团试点省份营业厅渠道人员减幅超过20%以上，社会渠道酬金降幅大约二成。 c)渠道精细化、专业化管理与运营能力很大提高：渠道集中化是运营商提高实体渠道管理能力与运营能力的一次较好契机。集中化必定要对渠道的基础数据展开全面辨别、并提高基础管理能力（主要是信息流的管理），这是渠道精细化管理的基础。
以某省为事例，该省通过渠道集中化平台建设，渠道数据的原始亲率与准确率皆超过了90%以上。另外，资源的集中于管控、营销集中于、后台集中于、物流配送等承托环节的集中于都为渠道的专业化能力提高奠下了基础，只有集中于才有展开专业化分工的基础，才为更进一步提高专业化能力获取了有可能。根据移动试点省份不几乎统计资料结果，营销部署时长由集中化前的大约5天，平均值降到1.5天左右。业务会计时长由集中化前的3天，平均值降到1天之内。
d)倒逼业务标准化程度提高：从将来来看，基础电信业务的标准化程度将不会更加低，但由于不存在一定的惰性思维，有些省份公司往往以客户市场需求差异为理由在这方面不思进取，这也在一定程度上妨碍了运营商的业务转型。渠道集中化不利于倒逼各省公司提高业务标准化程度。 那么，运营商应该如何前进渠道集中化工作呢？笔者指出，关键在于以下四个方面： a)打造出一把手工程：渠道集中化的前进将面对多方的阻力，如无法获得一把手的强力反对，渠道集中化将寸步难行。移动各试点省份的经验也指出，一把手的推崇与反对是渠道集中化工作的重中之重。
b)规划引导：渠道集中化是一个系统工程，牵涉到到的组织结构、人力资源及KPI等的调整，也牵涉到业务及管理流程的优化与重构、必须在考虑到各省实际情况的基础上展开科学系统的规划，通过规划引导渠道集中化工作的积极开展与前进。 c)循序渐进：渠道集中化不有可能一步到位。从移动试点省份的经验来看，广泛再行展开市集中于，将过去区县对渠道的管理与运营职能集中于到市一级，待市集中于运营长时间且累积经验后，再行逐步向省集中于。 d)强劲的IT确保：渠道集中化使得管理幅度显著变窄，渠道分工更加细致，这都对IT系统明确提出了更高拒绝。
从移动试点省份的经验来看，IT确保往往迟至渠道集中化工作的前进。 亚信积极参与了中国移动渠道集中化多个试点省份的工作，在渠道集中化平台建设方面累积了大量经验。
关于渠道集中化平台建设，亚信指出必须重点注目以下四个方面： a)必需反对渠道集中化的逐步演变与光滑过渡性：如前所述，渠道集中化是一个逐步演变的过程，从市集中于逐步过渡到省集中于，在这个过程中，渠道运营及管理规则及流程必须随着集中化程度的演变大大再次发生转变，亚信的渠道集中化平台在流程、工单方面做可配备，可编辑，运营商后台管理人员可以通过自助改动及编辑工单流，构建渠道集中化有所不同阶段的演变与光滑过渡性，而需要二次开发。 b)必需为渠道提高精细化、专业化管理能力奠下基础：渠道基础数据的精准是构建精细化管理、专业化管理的基础，但运营商由于历史原因、系统原因（如有所不同系统之家数据口径不完全一致）、管理原因（如缺少数据的改版、确保等机制）等，往往数据无法确保精确与细致，亚信通过切断各种系统之间模块，并通过管理流程展开数据的自动传送与改版，确保了基础数据的精准性与一致性。举例来说，为确保渠道的翻新成本数据精确，亚信通过切断与法务的合约系统、财务的报账系统之间模块，并在系统中通过门头翻新申请人及审核等流程构建翻新成本数据必要从合约与财务系统中加载，杜绝了数据杂讯及随便改动的可能性。
c)功能可拓展，灵活性的能力部署：渠道集中化是一个趋向过程，各省公司的集中化前进工作进度有先有后，亚信渠道集中化平台本身不具备非常丰富的功能，涵括了渠道运营及管理的事前、事中和事后全过程，并具备大屏、WEB末端、APP末端等多个界面，为了适应环境各省公司的差异化市场需求，亚信渠道集中化平台使用云化结构，功能可灵活性拓展，可根据集中化程度的演变，灵活性部署各种应用于。 d)防止重复建设：经过多年的IT建设，各省移动公司在渠道IT系统方面往往有许多现有的系统，有些用于情况还不俗，亚信渠道集中化平台除一些适当的基础管理、工单流、任务管理等基础功能必须新建以外，应用于方面可构建多个外部系统，构建一点指定，一点管理，有效地防止了重复建设。 综上所述，渠道集中化是大势所趋，在这方面，三大运营商各有注重。中国联通在3G时代就展开了集中化的大量尝试，在渠道集中化方面有数一定累积；中国移动在李跃总的集中化、市场化、专业化精神引导下，渠道集中化早已全面铺开；坚信中国电信也将迅速从集团层面启动适当工作，让我们拭目以待。
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